任正非：只有抓住人的五层欲望，才有可能成功！

华为公司创始人、总裁任正非是位深谙人性的高手。他认为：“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。只有抓住人的五层欲望，才有可能成功！”

华为公司创始人、总裁任正非

因此，他在华为建立了基于人性、基于人的动机、基于人的欲望的激励机制，激发出了华为人的生命活力和创造力，让19万华为人“力出一孔，利出一孔”，将华为推上了竞争对手难以企及的高度，成为全球通信技术和5G时代领导者。

任正非说：我们经常听到一种说法，叫无欲则刚。我想这个说法，第一，违背了人性；第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史。

从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：物质的饥饿感、安全感、成长的愿望与野心、成就感、使命感。

欲望的第一层面：物质的饥饿感

绝大多数人，甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

欲望的第二层面：安全感

这是人类与生俱来的一种本能性的需求。人的一生大多都处在不安全的状态下。越是杰出人物、领袖人物，其内心的不安全感越强烈。华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心有强烈不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。

欲望的第三层面：成长的愿望与野心

越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。怎么能够把这些要出人头地、要做领袖、想拥有权力的人凝聚在一起？公司的价值评价和价值分配体系至关重要。当这些人的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能，发挥自己的智慧。组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。

欲望的第四层面：成就感

成就感是指被社会认可，被大众认可的欲望等。华为成功有各种各样的因素，其中重要因素之一就是两个字——共享，共享发展的财富成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。

做老板的人，一定要把最基本的东西想明白。第一，财富这个东西越散越多；第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓成就感，你的所谓聚光灯下的那些形象，乃至于财富，都会烟消云散，灰飞烟灭。

欲望的第五层面：使命感

使命就是肩负重大的任务和责任。使命感，即一个人对自我天生属性的寻找与实现。每一个人都有天生属于并适合自己的那个角色，无论你是医生还是科学家，又或者厨师也罢。也许你现在正从事着某个并不情愿的行业，这些都是使命感最浅层部分的表现，亦即人类为了生存而从事的初级使命感行为。

只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者，乔布斯是，我任正非大概也属于这一类人。

《任正非：成就员工就是最好的人性管理》 余胜海/著

管理就是洞察人性，激发人的欲望。任正非在华为从不忌讳与员工谈钱。他经常对员工说：“我希望我的员工有挣大钱的企图和愿望，能够对钱产生饥饿感，我们要培养他们对奖金的渴望、晋级的渴望、成功的渴望。”他直白地表现出对金钱的渴望，“我们之所以要艰苦奋斗，就是为了挣更多的钱，让员工分到更多的钱，让员工及其家人过上高品质的生活”。

对物质的饥饿感是人的本能，是驱动人拼搏进取的原动力。正是有了这种为了活下来、为了活得更好、为了物质上更自由的原始动力，人们的斗志才得以激发。人们如果没有欲望，就会失去奋斗心。

任正非指出，作为一个企业的领导者，其最基本的使命就是要为员工创造幸福生活。幸福从哪里来？虽然我们说物质条件好的、有钱的人不一定幸福，但对常人来说，没有钱是很难幸福的。特别是对基层员工来说，如果基本的物质条件不具备，买不起房，不能养家糊口，能幸福得起来吗？

“与懒惰相比，贪婪并不可怕，懒惰才是最大的敌人。”这是任正非对人性本能的一种深刻认识，基于此认识任正非在华为内部鼓励释放人的欲望，定义了人追求财富的正当性，极大地解放了华为员工们的生产力。

笔者在最近出版的《任正非：成就员工就是最好的人性管理》一书中写道：管理者的重要职责就是要张扬每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。军人出身的任正非，深谙欲望激发与约束之道。他将华为员工分为四种：奋斗者、贡献者、劳动者、惰怠者。用绩效考核和末位淘汰制度来激励奋斗者，奖励贡献者，善待劳动者，淘汰惰怠者，并通过激励制度的优化，来激发人好的一面，抑制人心中的贪婪，约束权力带来的傲慢，克服安逸、懒惰的天性，并通过严格的制度来驾驭人性，防止干部的贪婪和滥用权力，从而实现组织的目标。

任正非曾深入研读彼得·德鲁克的著作，对其从历史和哲学高度，而不是从技术层面来思考管理产生了强烈的共鸣。任正非认为：“从哲学、历史高度来揭示普遍规律，才有穿透性、指导性和震撼力。”

跌宕起伏的人生阅历，大量的阅读和思考，在商界多年摸爬滚打，使得任正非理性地认识到人性中“恶”的一面，而且认为利用、引导好人性的“恶”的一面，也可以使之成为推动社会进步的动力。他从不回避自己的这一认识，也不掩饰自己的这一观点。

但他并不因此对人感到绝望，也不因此愤世嫉俗，而是对人性的弱点充满了悲悯。在他看来，发展中的中国有一些乱象，其根源不能归罪于“恶”，而要归罪于对欲望的放纵，没有给欲望套上缰绳。中国有句古训说“君子爱财，取之有道”，这个道就是公序良俗，是程序、规则、公德和法律。

任正非认为，“安全感是人类与生俱来的一种本能需求，人的一生大多处在不安全的状态下。越是杰出人物、领袖人物，其内心的不安全感越强烈”。

凡是卓越的企业家，都懂得充分利用人类的普遍需求，即对控制自己命运的渴望。一般认为，组织若是能够赋予员工人生的意义和生活上的安全感，他们几乎都愿意全心全意地为企业效力。

所以员工一方面积极追求自主权，一方面又积极寻求安全感，这听起来似乎不太合理，但这恰恰是人性矛盾之所在。如果企业不知道如何管理具有这种矛盾性的人，那就很难使他们的才能和积极性得到充分发挥。

华为拥有充满危机意识的优秀管理者，正是这些管理者带领大家抱团取暖，共同面对充满风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的企业奋斗文化。

华为公司创始人、总裁任正非

华为就是靠着这种企业文化的引导，成为一个弘扬正气、朝气蓬勃、员工相互信任的企业，员工的职业安全感自然就高。哪怕企业有严苛的管理制度，员工明明知道如果做不好，就会被淘汰，但员工的职业安全感还是油然而生。

有人说，任何强大的公司都不会给员工安全感，而是用最残忍的方式激发每个员工变得强大。凡是想办法给员工安全感的公司都会死亡，因为强大的人在舒适的环境中往往会失去拼劲。凡是逼出伟大员工的公司都升腾不息，因为在这种环境下，员工要么变成“狼”，要么被“狼”吃掉。

因此，华为必须逼员工努力奋斗，逼他们成长，逼他们变得强大。只有这样员工和公司才有未来，员工才有真正的安全感。

任正非认为，组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心；张扬雄心、遏制野心是管理者每时每刻都要面对的问题。雄心代表着进取心，而没有欲望就没有雄心，一个万念俱灰的人你能指望他去做什么事？但过度的欲望、雄心往往又会膨胀为野心。雄心是欲望的张扬，野心是欲望的泛滥。管理的重要职责之一就是对欲望的引导和克制。张扬雄心、遏制野心，这是任正非管理的灰度。

管理者既要给人才一个施展才华的地方，又要给他一个不越雷池的机制。而且随着时间的推移、人才的成长，对这个人的职位还要进行调整——要么上升，要么降级，既要保证不浪费人才，又要实行统筹安排，让最合适的人才在最恰当的岗位上奋斗。

欲望是一种巨大的力量。任正非的高明在于给员工制造饥饿感，“长”他们的欲望；然后创造条件，引导、满足他们的欲望，从而激发出他们无穷的力量。

成就感就是你的付出得到企业和社会的认可。四十多岁才开始创业的任正非对人性有深刻的洞察，于是，个体对财富自由度、权欲、成就感等的多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构。

成就感也就是荣誉感，荣誉感处于工作中的核心地位。人人都渴望成功，都希望自己的努力得到上司和企业的认可。如果员工在工作中能够获得成就感，那么外部的奖励反而没那么重要，有时甚至外部的奖励还会减少成就感所带来的快乐。

华为能成为一个“现象级企业”的根本原因只有两个字——共享，共享公司发展的成果，同时也共享安全感，共享权力，共享成就感。

所以说，作为老板，把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。正如任正非所说，“把钱分好了，管理上很多问题都解决了”。

员工努力工作就是为了升职加薪，获得荣誉和成就感。聪明的管理者，懂得利用员工对物质、权力、荣誉的追求，统一员工的目标，从而结成利益的共同体。组织没有利益作为黏合剂，既不牢固，也难以长久。

每个人都希望被别人赞赏和理解，都希望自己的努力和贡献得到认可。得不到足够认可的员工，会变得郁闷和消极。对于管理者，认可和赞美是最便捷、最有效的激励方式。

在华为，唯有直接或者间接、重大或者微小地围绕客户和组织做贡献的劳动，才是华为所倡导和认可的，这样的劳动者才是合格的奋斗者，才能够获得与贡献相匹配的财富、权力和成就感。这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制，是华为凝聚近20万知识型员工的根本所在。

权力欲既是与生俱来的，也是社会化的产物。人们希望拥有选择权，渴望掌控自己的命运。企业领导要通过放权、授权，给员工成长的机会，释放员工巨大的工作动力。

任正非说：“不爱钱的员工不是好员工。”“财散人聚，财聚人散”，这只是说对了企业管理的基础元素。如果企业不能构建出宽阔的事业平台，让员工尤其是知识型员工的雄心、野心没有安放之地，让他们掌控一方天地的抱负得不到施展，恐怕钱给得再多，也很难长期吸纳和凝聚一流的精英一起打天下。

企业之间的竞争，从根本上说，就是管理的竞争。管理的持续进步依赖于干部队伍、员工队伍的持续进步。干部队伍、员工队伍的持续进步需要超越物质需求，用价值观对其进行武装，以追求更高层面的内容。

企业的竞争力源于干部的责任感和使命感。因为，有责任感和使命感的人双眼熠熠生辉，从不缺乏内在的激情与活力。

华为人的责任与使命就是践行、传承华为文化和价值观，以华为文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。很多公司的管理者认为价值观是虚无缥缈、可有可无的，远远没有利润、目标、销售额等这些内容来得实在。而在任正非的逻辑中，核心价值观是非常重要的，因为仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析。除了用“价值创造、价值评估、价值分配”体系将团队打造为物质共同体之外，还需要将团队凝聚为“精神共同体”，这其中的关键就是企业的核心价值观。企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”，“公司要保持高度的团结和统一，靠的是共同的价值观”。

为此，任正非要求，“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。

什么是使命感？其实就是明确自己无论如何都想实现的价值，无论如何也要承担的责任。

任正非要求华为的干部要贴近客户，洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长。企业的高级干部是怎样进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花，奠定将来发展的基础。

在任正非看来，作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人。不培养接班人，就是对公司最大的不负责。一个高级干部如果不在思想上、行动上帮助接班人成长，就失去了他的作用。高级干部一定要起到传帮带的作用，帮助新一代成长，挑起管理的重担，发挥更大的价值，让职业经理们分享成功的果实。

在华为交接班这个问题上，任正非强调的是要建立文化、制度、流程的交接，而不是要交接给某一个具体的人，群体性的接班是华为事业持续发展的保障。华为不管由谁来管，都不改变其核心价值观。

通过对任正非的欲望管理理论的分析，我们不难发现这五个层面正是对应着马斯洛需求层次理论的五个层面，人的需求从低到高、按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

这也是每个人在社会上成长和进步的一个缩影。所以只要抓住了人的每个阶段成长的欲望，也就抓住了企业管理的本质内容。

历史上的每一个成功者都是充满欲望的，没有强烈的欲望也必然不会达成目标。欲望的力量是巨大的，它能够激发人的斗志，扫清成功路上的障碍，使人不断超越自我，实现从优秀到卓越的跨越。

任正非说，“让员工成功才是最大的人性管理。”华为坚持“以奋斗者为本”，为奋斗者提供舞台，授予他们相应职权，配置相应资源，充分赋能，为他们创造赚钱的机会、表现的机会、成长的机会、发展的机会，使大量的年轻人有机会担当重任，快速成长，实现人生价值的最大化。（本文摘自财经作家余胜海的著作《任正非：成就员工就是最好的人性管理》一书，广东人民出版社出版）